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Un sujet essentiel pour instaurer un management bienveillant avec son équipe et pour s’épanouir dans la fonction d’encadrement …
On a coutume de parler le plus souvent des conséquences du comportement du manager sur son équipe, on parle de bienveillance, de leadership, d’écoute, de reconnaissance, etc. autant de qualités qui facilitent effectivement l’animation d’équipes.
Mais on parle moins de la charge mentale et des émotions du manager. Le métier de manager comporte ses propres sources de pression et de charge mentale. Parmi ces causes, la manière dont les relations se créent avec sa propre équipe en est une principale : tout manager, comme toute personne a des attentes, parfois conscientes, parfois inconscientes où se jouent son propre besoin de soutien, de reconnaissance, d’échanges simples, de se sentir légitime dans sa fonction, parfois de son besoin d’être apprécié et aimé, etc.
La fonction d’encadrement expose celui qui l’assume aux phénomènes de groupe : représentant l’autorité, le manager ne peut pas plaire à tout le monde, il doit à la fois être bienveillant et motivant, mais aussi parfois prendre des décisions impopulaires. Il/elle est à la fois quelqu’un qui rassure, et c’est aussi celui ou celle dont on attend beaucoup. Il/elle peut être la personne dont on attend du soutien, mais il/elle sera bien souvent la personne désignée d’office en cas d’insatisfaction :
Quand le manager n'intervient pas, on peut le lui reprocher, car on n’ose pas prendre l’initiative de poser le problème, parce qu’on craint les réactions des collègues … J’ai déjà vu lors de mes missions que quand certains professionnels ne sont pas satisfaits d’un collègue, au lieu d’aller voir le collègue pour résoudre le problème, ils se plaignent que le manager n’intervient pas, alors même que le manager n’a pas été informé. Les choses se passent un peu comme si on partait du principe que le manager est censé tout savoir, censé agir, censé protéger chacun… Mais le manager n’est ni omniscient ni omnipotent.
Si le manager intervient (trop ?), on peut aussi lui reprocher de ne pas donner assez d’autonomie ou d’être trop cadrant …
L’exercice de l’autorité expose donc celui qui l’assume à certains mécanismes de groupe : que vous soyez un manager directif, ou participatif, proche ou distants de vos équipes, vous n’êtes pas télépathe, et vous ne pouvez pas anticiper toutes les attentes de votre équipe, vous ne pouvez pas intervenir sur tout, car intervenir sur tout est non seulement impossible, mais cela peut vous amener à dispenser vos collaborateurs de leurs responsabilités, de leurs initiatives, de leur créativité …
Les équipes auront toujours des attentes à votre égard, bien souvent celles-ci sont tacites, elles font l’objet de non-dits : on n’en parle pas car on ne veut pas fayoter, ou pas dénoncer ses collègues, ou ne pas faire de vagues, ou ne pas passer pour un incompétent, ou parce qu’on craint votre réaction …
Parfois au contraire, pour être sûr que vous allez prendre au sérieux une demande, lorsqu’il y a des craintes ou du stress, les membres de l’équipe peuvent être instinctivement tentés de “dramatiser” et de se plaindre en amenant une forte charge émotionnelle, au lieu de vous expliquer leurs besoins de manière factuelle et constructive …
Au final, ces phénomènes peuvent aboutir à des communications paradoxales :
Quand tout va bien, on ne vous le dit pas, ou on vous dit que ça va mal
Quand ça ne va pas, on ne vous dit rien, ou on vous le dit 6 mois plus tard lorsque vous faites une remarque sur le travail, ou on vous le renvoie de manière amplifiée et déformée …
De plus, selon leurs personnalités, vos collaborateurs/trices auront à votre égard des attentes variées … Un profil “option” (selon le profil LAB, un test de personnalité issu de la Programmation Neuro-Linguistique) aime faire à sa façon et n’aime pas les procédures, un profil “procédures” au contraire se sent en insécurité si on ne lui donne pas des instructions précises …
La plupart des managers ont conscience de devoir fonctionner de manière autonome, face à un problème, ils ont la responsabilité de trouver des solutions, c’est ce qu’on attend d’eux.
Bref, les managers peuvent mettre de côté leurs ressentis, leurs émotions, leurs besoins pour se dévouer à leur équipe et à leur mission. Si cette intention est louable, elle instaure paradoxalement un état de tension interne qui peut devenir contre-productif : lorsque nous ne sommes pas conscients des forces à l’œuvre en nous, lorsque nous ne répondons pas à nos besoins, nous ignorons quelque chose d’important. Cette méconnaissance consomme de l’énergie, elle engendre du stress, de la fatigue, elle crée une pression qui est susceptible de nous revenir tôt ou tard en effet boomerang …
Mais surtout, elle peut activer des réflexes de « suradaptation » qui ne sont pas toujours appropriés, par exemple :
faire à la place des autres au lieu de déléguer,
prendre sur soi en cas de tension relationnelle pour apaiser une situation au lieu de poser le cadre, de peur d’aggraver la situation,
par exemple se sentir obligé d’aller vite dans les réponses pour alléger la pression des attentes de l’équipe, au risque de se disperser et de ne pas prioriser ses actions,
par exemple laisser passer des incidents sans les discuter pour éviter des confrontations conflictuelles, au risque de cautionner ces incidents et de créer des précédents,
par exemple refuser d’imposer une décision parce qu’on souhaite obtenir l’adhésion des personnes, au risque de confondre concertation et co- gestion …
Ces réflexes de suradaptation interrogent les émotions et les angoisses de la personne qui porte la fonction d’encadrement. L’analyse transactionnelle nous offre des clés de lecture pertinentes pour éclairer ces réflexes : réagissons-nous aux événements en nous laissant dominer par nos drivers ? Fais plaisir, sois parfait, sois fort, dépêche-toi, fais des efforts ? Notre perception des autres est-elle contaminée par des croyances et des interprétations limitantes ?
L’atelier du 23 novembre abordera la manière dont vous réagissez comme manager aux attentes de vos équipes.
Si vous êtes manager, vous aurez à gérer les attentes de votre équipe… Comment les gérez-vous ? Est-ce que ces attentes vous mettent sous pression ? Savez-vous y répondre ? Savez-vous prendre du recul et discerner ce qui relève de votre responsabilité et ce qui relève de la responsabilité de vos collaborateurs ? Lorsque ces attentes vous sont adressées, le sont-elles de manière constructive ou de manière polémique ? Bien souvent, il vous faudra dépasser le stade très émotionnel de la « plainte » pour entendre le « besoin » réel sous-jacent, rester à l’écoute tout en sachant vous affirmer, rester bienveillant et maître de vos réactions tout en exprimant vos besoins et en posant vos limites.
Selon notre personnalité, notre manière de manager, notre fatigue, notre niveau de stress, les attentes de nos équipes peuvent activer en nous une perte de recul et des réflexes inappropriés.
Nous vous proposerons un mini test pour identifier les situations qui vous touchent, repérer les émotions que vous ressentez ; mais surtout, nous aborderons quelques conseils pratiques pour prendre du recul, et canaliser vos émotions afin de vous épanouir dans la fonction en répondant aux besoins de votre équipe…
Nous nous interrogerons sur les postures efficaces : qu’est-ce qu’écouter avec empathie sans perdre la maîtrise de la décision, ou sans vous laisser embarquer dans quelque chose d’affectif ? Comment dépasser le stade de la plainte pour entendre le besoin ? Comment formuler vos décisions quand vous ne pouvez pas faire plaisir à tout le monde ? Qu’est-ce que le courage managérial, quand et comment intervenir par rapport à votre rôle … ? Qu’est-ce que faire confiance et déléguer ? Comment exprimer vos besoins, demander de l’aide, poser vos limites ?
Nous nous intéresserons à vos ressentis et à vos émotions dans le but de maintenir un lien épanouissant avec vos équipes, quelles que soient les difficultés que vous vivez :
En comprenant mieux les mécanismes de groupe, et les besoins de l’équipe, il vous sera plus facile de vous positionner.
Il s’agira aussi d’identifier les « attentes cachées » que vous pouvez éprouver (peurs des réactions, besoins de reconnaissance, besoin de contreparties, besoin de ne pas être seul, d’être apprécié …) à l’égard du groupe et de voir comment vous situer pour s’« épanouir ».
Bien évidemment, nous n’aurons pas le temps de tout approfondir, mais nous balaierons des points essentiels, avec des exemples et surtout des leviers concrets pour agir …